績效管理軟著陸
發布時間：2011-07-28 16:02:32
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績效管理在很多企業實施過程中遭遇了“難產”的尷尬局面。如何才能使績效管理體系在企業順利“著地”、協助企業實現戰略目標是管理者最頭痛的事情。
目前人力資源領域普遍存在一種現象是：很多企業在建立績效管理系統方面可謂不遺余力，比如花高價聘請專業咨詢機構協助其建立或者優化內部績效管理系統，結果很多企業遠遠沒有達到預期的效果。
于是許多管理者提出質疑績效管理真的如宣傳的那樣有效嗎？更有甚者干脆全盤否定和廢除辛辛苦苦建立起來的績效管理體系。
因此，績效管理在很多企業實施過程中遭遇了“難產”的尷尬局面。如何才能使績效管理體系在企業順利“著地”，去協助企業實現戰略目標是管理者最頭痛的事情。管理不僅是一門系統的科學，還是一門過程的藝術，是計劃、組織、溝通、激勵、控制的有機結合�？冃Ч芾沓艘⑾鄳南到y，還需要在運作過程中體現管理的過程。建立績效管理系統，僅僅是“胎兒成形”，而胎兒能否順利降生就要看我們能否將過程的控制有效運用到績效管理中，并如何將考核的結果轉化為下一輪績效管理的輸入，以求持續改進。這也是從“績效考核”上升到“績效管理”的過程。
而現在很多企業還停留在“績效考核”階段。一般來講，企業需要先通過組織戰略確定關鍵成功因素，也就是以核心競爭力確定戰略地圖，并將關鍵業績指標（KPI）層層分解，直到落實到每個員工身上。然而在接下來的指標實施過程中，往往忽視了過程控制、持續的溝通和指導，從而讓績效管理流于形式，僅為“達成指標而指標”，不僅削弱員工工作的熱情，同時使員工產生短期利益行為，甚至對企業產生不滿，于是企業的績效管理又退回到“績效考核”的狀態。國內的許多企業績效管理沒有做好，很多時候就是因為績效管理的過程中只有指標，而沒有在實施過程中進行溝通、輔導、跟進。
中國某電信企業就存在這樣的現象。集團總部制定年初計劃時確定集團客戶開拓數量，并將該指標層層分解，通過省到市到區，最后會落到每個客戶經理頭上。在指標實施的過程中，當地市場部經理在月末考核客戶經理的指標達成情況，對沒通過考核的客戶經理，以績效獎金（一般績效獎金占他們工資的40-50%）扣發作為懲罰，希望通過績效考核來促使指標的完成。剛上陣，客戶經理們都是激情十足，全力以赴。因為他們沒有得到上級的有效支持和輔導跟進，很快他們就遇到一些麻煩：這個客戶的要求很苛刻，這個客戶跟了很久一直拿不下來……眼看一個月都過了大半，怎么辦？于是，八仙過海，各顯神通，為了保證拿到全額績效獎金，有的客戶經理通過免費贈送的形式增加集團客戶的數量，有的通過拉關系將一些“小型企業”算進去，更有甚者通過企業ERP系統進行造假。最后懂得應變的客戶經理們完成了自己的指標，可是對于集團來說，市場真正拓展了多少？再往下推想，到一定時候，剩下來的客戶經理必定都是應付指標的高手，這樣，績效管理系統由一種先進的管理工具變成了累贅！
這種現象更是普遍存在國內一些大中型企業里面。直線經理們整天忙于日常業務、開會等一些職能型工作，根本無暇顧及下屬的指標達成情況，等到接近績效評估時，“無情”地冷對結果。在抱怨績效管理工具不好用的時候，是否有企業領導者或者管理者意識到如果在實施績效管理的過程中，進行適當的控制、溝通、激勵、培訓或指導，結果就會大不一樣！
是不是對過程進行了有效的管理，績效管理系統就在企業管理過程中發揮應有的作用呢？當然不行！一個完整的系統，一個自身不斷優化、發展的系統，必須是一個閉環系統，因此除了輸入、輸出外，還必須有一個反饋。
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