發布時間：2011-12-02 17:03:56
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面對企業之間日趨劇烈的競爭挑戰，企業經理們無不希望找到一條快速提升員工業績的捷徑，為鼓勵員工出色業績，以員工業績考核為基礎的業績工資體系就被企業經理們寄予厚望，而且管理咨詢顧問們也愿意“推銷”這一體系來輕易博取企業經理們的喜歡。
業績工資（performance related pay，PRP，也稱為merit pay），它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將工資與考核結果掛鉤的工資制度。它的理論基礎就是，“你的報酬是你應該得到的”，對業績進行考核，然后以之為基礎發酬，既體現了客觀公正，又推動了員工之間的競爭，從而推動企業提升業績。然而，事實上，國外的一些調查結果以及筆者對一些企業的調研中發現，對于絕大多數的企業，業績工資并沒有起到經理們所期望的積極作用，反而卻給企業帶來某些不良的影響，諸如員工的合作精神沖淡，道德水準降低，員工對考核公正性的懷疑，對企業文化的不良影響等等，而且比其預想而言，操作起來更是困難重重，繁瑣之至。
業績工資為何不能有效提升績效？
業績工資緣何不能有效提升企業績效，主要存在以下的原因：
1．團隊生產下個人業績考核的不精確性
按照激勵理論，對人員的業績作出精確的測量并且支付相應的酬報，才能實現激勵效果的最大化，否則，員工就可能會產生“偷懶”以及“搭便車”行為等“道德風險”，從而降低激勵的效果，這也是實施業績工資的理論依據。然而，現代企業理論卻認為，企業生產實際上是一種“團隊生產”，并不是獨立的個體生產，在生產過程中，成員需要協作，團隊成果無法有效具體化為個人的成果，即精確衡量個人的成果（業績）將是不可能或者即使可能但衡量成本過于高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎的經濟學家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）也曾指出，組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人的身份獨立進入市場。基于員工個人業績考核的復雜性與難度，以此為基礎的工資體系必然在操作過程中要么相當繁瑣、要么有失客觀公正，影響到操作實施的難度和員工對工資體系的信服。
2．零和博奕的道德困境
在一種典型的以個人績效為基礎的業績工資制度下，企業經理決定加薪預算，確定薪資增長預算在本單位總薪資預算中的比例。這必然是一個“零—總和”（Zero-sum）的博奕過程：我得到加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越來越少。因此，我的同事的績效越差，我就越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些，甚至我還可能有意對我同事的工作進行暗地的拆臺或不合作。在實行這種業績工資制度的企業中，員工為了固定的薪資獎金額而進行競爭，必然會出現下列情況：員工拒絕與同事分享最佳成功經驗與信息共享，阻止人們向組織中其他單位的員工學習，在工作中不進行有效的配合和協作，從而使企業經理渴望提升業績的初衷無法實現。
3．經理的管理能力挑戰
基于上述的理由，在企業中運作業績工資體系無疑將有相當的難度，要取得業績工資體系的有效運作，經理在有效化解業績工資運作矛盾方面的管理能力就成為一個重要的方面，經理的這種管理能力表現在能否有效處理下列問題：是否能全面地定義業績工資？用什么標準來測量業績、產出和投入？是否能夠客觀而公平地測量個體的業績？業績工資能否適應企業文化？業績工資對團隊工作和合作工作有什么影響？能否對業績工資的負面作用給予影響等？這些要求對于經理的管理能力而言，無疑是一個相當大的挑戰，而且許多的經理也無法適應這一挑戰。
4．員工需求層次的多元化差異
根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關系、互相尊重、友好合作、自我實現的成就感等需要，業績工資體系沒有有效適應員工的多層次需要，同時，對一個企業而言，培育員工之間的相互競爭是一方面，更重要的是還要培育員工的相互合作精神。這也是保證企業持續發展成長與培育良性企業文化的需要。
發展以團隊業績為基礎的業績工資體系
為彌補業績工資制度的缺陷，提高業績工資體系的可操作性與有效性，防止尊重個人業績而對團隊精神的侵蝕，發展以團隊業績為基礎的業績工資體系對于企業組織而言將是一種有效的策略。這種報酬策略并不是全盤否定個人業績工資體系，不去衡量個人業績，而是在衡量團隊業績的基礎上衡量個人業績。團隊作為一個單獨的業績單位，衡量起來將容易得多，而且也能夠鼓勵團隊成員之間的團結協作，信息共享與分享成功，從而推動企業業績提升。
要使團隊業績為基礎的業績工資體系發揮作用，團隊應滿足下列的條件：
作為單獨的業績單位，必須達到明確的目標和標準；
具有相當程度的自主權。只有在很大程度上自我管理操作的團隊中，以團隊為基礎的業績工資體系才最有效；
應由工作互相合作、技能互補的成員組成，團隊全體成員都應該認識到，只有團隊成員共同努力，共同分擔取得成功的責任，才會取得成績；
構成穩定，團隊成員適合在一起共同工作，了解團隊其他成員對自己的期望，明白自己與團隊其他成員間的相互關系；
應該成熟，團隊構成合理，習慣于靈活地工作以達到所設定的目標，并且能夠很好地運用團隊成員各種不同的技能；
應該由靈活、掌握多種技能及具有團隊精神的成員個體組成，但個體仍能夠表達不同意見，并且如果個體所提出的意見對該團隊有好處的話，就應該堅持下去。
在有效衡量團隊業績的基礎上再來對團隊成員的業績進行評價也就容易得多，業績評價也能找到一個有效的參照，對績效標準也容易進行有效的把握，并在評價指標的選擇上能有效貫徹既考核工作結果，又考核工作流程。同時，以團隊業績付酬的機制也實現了將員工薪資獎金的發放從“零—總和”的博弈轉變為一種員工之間互促共贏的格局。
此外在付酬機制上還可以采用一些非經濟獎勵的形式也是相當有效的，對于完善以團隊為基礎的業績工資體系也是必要的。諸如：
頭銜或稱號；
正式表揚或獎勵；
在公司出版物、報紙中進行表揚；
賦予工作責任或時間上自由；
公司高層領導對完成得好的工作的私下的、非正式的承認；
鼓勵員工承擔具有挑戰性的職責；
通過崗位變換，增加工作的多樣性與有趣味性；
賦予重要而有意義的職責和責任；
賦予在設定目標和制定決策時發揮影響力。
總之，采用的獎勵形式必須能成為員工所看重的結果。對于追求高水平業績的員工來說，這種業績的最終結果必須具有吸引力，并且具有肯定作用。例如，對一位員工而言，如果增加工資還沒有授予一個榮譽頭銜有吸引力，那么該員工得到的僅是增加工資的許諾，而得不到一個榮譽稱號的話，那他可能就不會感到工作很有動力。
來源: 《計算機世界》