發布時間：2013-03-05 15:57:54
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廣東奧愛公司是一家生產家庭娛樂產品的外商獨資企業，前期主要業務是為母公司及其海外子公司代工產品，近年來開始著手進行國內市場的銷售。由于這家該企業在本國是該行業的絕對領導品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁”的思維定式，在中國市場的營銷策略照搬原有模式，采用十分原始的營業機構，進行簡單的貿易型銷售。由于沒有意識到其品牌在中國市場畢竟是個陌生的品牌，這一領域的產品在中國市場還很不成熟，因此經過兩年時間的市場開拓，整體銷售水平一直不盡人意，財務狀況令公司高層很是不滿意。
為了盡快扭轉局面，這家公司決定讓一直負責營業的外方副總經理轉為負責生產和物流，聘請一位具有深厚營銷經驗并熟悉中國市場的本土人士來做營業副總經理。經過嚴格篩選，公司最后聘請了一位名叫許非的人。
許非上任后研究了公司的營銷歷史資料和營銷策略，分析了公司以往的經營模式和營業組織模式，提出了調整營銷策略的方法和重新構建營銷組織的方案，經過反復修改，最終獲得了董事會的批準。
許非認為公司原有的營業組織比較簡單，人員素質也很不理想，根本不能適應規范化、專業化營銷模式的需要，因此他辭退了銷售經理和上海營業所所長，留下了一些基層營銷人員。同時，他認為公司的薪酬體系也極不合理，代之以目前管理界盛行的績效考評體系。
上任后不久，根據組織結構調整的需要，他又設立了廣州、北京兩個營業所，這兩個營業所所長由他過去的老部下擔任，而上海營業所所長由原來的一位營業員擔任。隨后，他又陸續地從社會上招聘人員，尤其注重招募自己的老部下。
為了凝聚優秀人才和自己一起打拼，許非開出了看似優厚的條件，但是果子畢竟是掛在樹上的，現實通向理想的橋梁就是他寄以厚望的KPI績效考核。
許非具有在跨國公司、民營企業等各類公司工作的經歷，精通中國市場潛規則，他在制定人員激勵機制時，本著一個基本原則：隊伍擴大，待遇降低，成本不變。
在他的績效考評體系里，營銷人員的收入由四部分組成： 中高層員工收入：底薪+福利+月度績效工資+年底績效工資，即年薪制；中低層員工收入二底薪+福利十月度績效工資+銷售提成。
其月度績效考評的指標分為四大項，即財務，客戶、執行、學習。井在每個項目下設定細化項目，其中財務指標是定量指標，包括銷量目標、市場開拓目標、整體推廣效益、費用控制四個方面。其他各項指標為定性指標，如執行力包括以下各項：計劃執行管理、總結修正跟進、品項布局落實、計劃定性任務、臨時指令任務、專案執行效果、政策貫徹程度、部門協調障礙、流程制度違規等幾個方面。每個考核項目以及下面的細化項目根據重要性和不同崗位的特點，其權重不同。
如果員工當月的績效考評分數能夠達到平均數，那么就能拿到該職位的平均績效工資；如果超出或者低于平均數，那么績效工資根據相應比例發生變化。員工如果能夠拿到平均績效工資，其收入相當于當地大型民營企業同等職位收入，但與正規外企相比差距明顯。
但是，在相當長的一段時間里，許非也許是無意，也許是另有考慮，一直沒有就年薪的績效考核辦法與公司達成一致明確下來。
對于許非的新政，營銷組織成員大多數保持沉默。老員工明顯感覺自己的收入降低了，即使考核能夠順利地拿到平均分，仍然不如過去的工資高。心里頗有怨言；新員工也感覺自己的收入和公司當初承諾的相差甚遠，公司開的是空頭支票，發現上當了。大家唯一的希望寄托在能夠創造營銷奇跡上，在開始的幾個月里，由于忙于培訓和招聘等事務，盡管營銷業績不盡如人意，外方給予諒解，整個營銷團隊的績效考核分數按照平均數計發。但是隨后由于業績沒有達到計劃目標，整個營銷團隊的考核問題變得復雜起來。由于公司人力資源部沒有介入營銷團隊的績效考核，營銷團隊的績銷考核工作就由許非一個人來做。由于營銷團隊的個人業績半斤八兩，定量指標基本一致，而定性指標則彈性很大，因此，許非的老部下憑借個人關系考核分數還過得去，一些善于處理人際關系的營銷人員也馬虎過關，而大多數員工的考核分數則越來越難看。員工開始抱怨營銷目標制定的不合理，認為公司通過績效考核把公司應該承擔的損失轉嫁到員工身上。此外，由于公司的產品市場處于幼稚階段，市場規模有限，基層員工個人的銷量始終徘徊在一個比較低的水干線上，而提成系數又定得很低，所謂提成就如同鏡中花、水中月。
績效考核分數低導致員工收入下降，基層員工開始感覺到生活的壓力，中高層員工也有捉襟見肘之感，他們都在心里詛咒是績效考核把員工變成了“民工”。不堪忍受工作的殘酷壓力，一些基層員工辭職，至此公司人員開始大規模流動。由于公司的產品專業性比較強，需要對新員工進行比較細致的培訓，營銷高層在這一方面消耗了相當大的精力。
當公歷新年到來時，由于幾個長期跟進的大客戶大舉進貨，公司的業績十分喜人，大家都破天荒地得到了滿意的績效考核分數，大家以為春節時一定會得到一個夢寐以求的、鼓鼓囊囊的大紅包。然而銷售業績很快又降下來了，結果春節前的考核每個人都被扣掉一大塊績效工資。接下來的事情更讓人難堪，按照慣例，春節期間，公司會給每個員工兩個月的工資作為年終獎。然而，許非卻以營銷人員的收入是根據績效考核來確定的為由，拒絕給營銷團隊發年終獎（拿年薪的人還沒有做滿一年）。大家對公司徹底絕望了。
春節過后，許非上班的第二天就收到了兩份辭職報告，辭職的是北京和廣州營業所的所長。這是他比較看重的兩個人，他們的辭職讓他覺得很沒面子。盡管礙于情面，他勉強簽字同意了，但是在計算年薪時他卻設置了障礙。
這時人們驚異地發現，在整個營銷部門的薪酬激勵文件里，對于年薪的規定除了基數外，完全沒有任何具體的發放辦法，比如發放的系數如何確定，發放的時間如何確定，等等。辭職員工認為，系數應該以平時的績效考核分數作為年底考核的系數，而許非卻說系數是按照銷售目標完成率來確定的；員工認為計界年底部分績效工資的時間是進入公司后的實際工作時間，而許非說試用期不計算在內。這樣一算，兩位辭職員工年底部分的績效工資就所得寥寥。
氣憤之余，兩位經理人按照人們能夠接受的游戲規則，把能夠拿到桌面上的東西全都拿到了桌面上，公開倒戈。此時，許非進入公司后那些受到壓抑的保守派，包括原來的外方副總經理和其他部門的負責人，以及營銷團隊的老員工，配合兩位辭職者一起發難，許非終于招架不住了，提前結束了這段職業生涯，他始終不明白，為什么自己精心設計的績效考核體系沒有帶來自己所期望的市場業績。
許非五大硬傷傷人傷己
■案例點評
法國歐蓓蘭化妝品企業集團歐蓓蘭（中國）個人護理用品有限公司副總經理、營銷總監馮建軍：案例所折射出來的，是作為企業營銷負責人的許非，在整個項目的組織和管理方面存在著五個方面致命的硬傷。
■硬傷一：目標管理操之過急。
許非走馬上任之初，首先應該明確自己所處的不利環境，因為企業對營銷高層人事進行調整，目的就是希望能夠快速解決企業所面臨的問題。所以許非一定要明白，只有全面了解和掌握了企業的經營現狀、內部管理以及市場癥結等問題后，才能向投資方提交《市場營銷年度預算》和《目標管理執行方案》。許非在正式接管業務管理工作后，明確目標管理是非常重要，然而他在目標管理中卻犯了一個錯誤，操之過急。
■硬傷二：工作分不清主次。
許非沒有擺正自己的位置，自己是營銷副總經理，而不是銷售部經理。作為企業首席營銷負責人，其職責就是要肩負起銷售和市場兩大塊管理工作。
許非應該根據原有產品的市場反饋情況以及歷史銷售數據進行類比分析，適時導入新產品發展規劃和項目提案，以及作業時間表，循序漸進地失去新產品上市工作。這樣，一方面可以激勵營銷員工的士氣，增加他們的收入，另一方面，可以讓投資方以及其他部門對于品牌建設、市場戰略規劃有―個了解和認識的過程。
■硬傷三：團隊建設大權獨攬。
許非對營銷團隊的管理概念是不清晰的，既然要“舉賢不避親”，那自己就一定要對整個團隊隊負責，除了業績的提升和促進外，更應該在團隊管理上力求規范化、標準化、程序化，建立透明的作業機制，為市場人員爭取最佳的工作環境、作業資源配置和市場支持。而許非卻大權獨攬，甚至甩開人力資源部門擅自行事，這種做法是非常不妥當的。
■硬傷四：制度建設有缺陷。
作為首席營銷負責人，許非在制度建設方面有很大的失誤。如果從一開始就建立完備的營銷干部考評體系，將激勵制度和約束制度公開，在考評過程減少主觀因素，讓營銷人員知道考核指標，有問題及時進行溝通，事情的結局就不會那么糟糕。
■硬傷五：操盤能力弱。
營銷團隊集體倒戈，市場拓展不利，原因在于許非不稱職，操盤能力弱。從專業角度分析，許非不具備高層營銷管理人員所應該具有的全局觀和方向感，所以他也就無法從戰術和戰略兩個層面統籌營銷工作。
除了許非之外，需要檢討的還有投資方。對于一個存在嚴重問題的企業，寄希望于引進一個操盤手“畢其功于一役”，本身就是不理智的。正如管理大師彼得？德魯克所說，如果一個項目的運營執行計劃用一張紙還不能表達清楚的話，那么這個項目基本上不可能成功。投資方用了一個無法清楚表達運營計劃的人負責市場開拓工作，足不可能取得成功的。
績效考核應“人性化+市場化”
■案例點評／英孚賽營銷管理咨詢公司總經理曹立明：我認為，許非在執行過程中，忽視了績效考核人性化和市場化的重要性。
許非分析奧愛公司的營銷歷史資料和營銷策略，制定了KPI績效考核制度。對于奧愛公司來說，建立績效考核制度是非常必要，因為績效考核能有效激勵銷售團隊，在執行銷售計劃時激發營銷隊伍的主觀能動性。
我從用人制度、薪酬結構、營銷隊伍建設三方面剖析許非在奧愛公司的KPI績效考核制度，從而凸現績效考核執行中“人性化+市場化”重要作用。
從用人制度看，許非的原則是“隊伍擴大，待遇降低，成本不變”。我認為許非在這里犯了一個“人性化”錯誤。營銷團隊足企業在市場上的先頭部隊，兵家之大忌就是軍心不穩。許非一來就招兵買馬，重用自己以前的舊部，這對奧愛公司老員工來說首先就有個不好的印象，任人唯親，“什么時候就把我們給踢了”，引起老員工人人自危。但對于奧愛公司來說，老員工對于公司還是非常重要的。首先，其產品具有很強的專業性，老員工對于產品的專業性是比較了解的。其次，由于歷史原因，奧愛公司的營銷體系足不可能一下子推倒重來的，所以老員工是離不開的。
從薪酬結構看，許非績效考核制度中的薪酬結構體現了很強的市場意識與激勵性，但他在執行方面并沒有真正市場化。首先，從考核執行方面來看，許非既注重營銷過程，又重視營銷結果。但在具體的執行過程中，許非更注重營銷結果。在執行過程小，除了財務這一指標可以用定量來衡量外，其他定性指標都掌握在許非一個人的手中。其次，中高層管理人員采用年薪制，中低層營銷人員采用提成制，這種薪酬策略具有很強的市場化意識。但我認為許非在執行方面缺乏市場化的具體操作方法，不能充分反映績效制度的優越性。具體表現在月平均數的計算方法以及年薪的計算沒有細則，導致員工心里沒底，影響了團隊的士氣。
從營銷隊伍建沒看，打造一支具有超強戰斗力的營銷隊伍是營銷總監義不容辭的職責。營銷總監應該有豁達的胸懷、超強的人格魅力，做到一諾千金。但是，許非在管理上卻有許多值得商榷的地方，考核標準不一，心胸狹窄，言而無信，導致他毫無威信可言。
許非是一面鏡子，我們應該從中仔細審視我們自身，有則改之，無則加勉。
三大失誤導致KPI失效
■案例點評
上海容納咨詢合伙人首席運營官 高劍鋒：KPI，即關鍵績效指標，是績效考核與績效管理的核心要素。如何設定關鍵指標，如何進行評估，是使用好KPI的關鍵。
在本案例中，許非制定的績效考核體系看似公允，但在制定績效考核體系時的導向、目標以及執行等三個方面出現了問題：
■績效考核的導向出現問題。
首先，許非制定績效考核體系的原則是“隊伍擴大，待遇降低，成本不變”，這商按導致了一個結果：員工的平均收入相當于當地大型民營企業同等職位收入，但是與正規外規外企相比差距明顯。這與員工的期望值嚴重不符。
其次，奧愛公司目前的營銷組織剛剛調整，營銷團隊中有許多新人，而產品在國內市場的銷售屬于開拓階段，此時的績效考核體系應以培育人才、提升銷售為目的，而非以加強管理、控制成本為目的。
最后，從績效考核指標來看，考核指標較多，而財務指標所占比例偏低，這與外方提高銷售收入的初衷不符，也影響了員工開拓市場的積極性；而定性指標過多，為日后績效考核有失公允埋下了伏筆。
綜合來看，許非的績效考核是壓縮型、管理型的績效考核，而非奧愛公司所需要的開拓型、銷售型的績效考核。
■績效考核的業績目標出現問題。
許非為了盡快提升銷售業績，采取了“定其高、取其中”的銷售任務設計體系。這樣的設計，對于普通的營銷人員而言，關乎到其每月的實際收入，而“取其中”的薪酬狀況，顯然無法達到他們預期的收入。
而許非在主觀上為了降低營銷成本，有意識地抬高目標（甚至是不切實際的目標）以控制營銷費用。這與KPI考核的宗旨是相背離的。
■績效考核的執行出現問題。
許非的績效考核體系在實際執行過程中，沒有體現公開、公平、公正等原則。
由于部分績效考核沒有明確化、制度化，導致許非的績效考核失去了公開性；由于績效考核由許非一個人完成，導致績效考核以個人好惡決定績效考核分數，失去了公正性。
許非為了更好地管理和推動奧愛公司的發展，引入了KPI體系。且不管他的KPI體系是否科學合理，推行新的管理工具的一個關鍵，就足讓員工接受并配合執行。許非恰恰忽略了這一點，導致員工對于“新政”一知半解。一方面，由于不了解KPI考核指標，員工工作時沒有方向，或者是忽略了這些指標；另一方面，由于各種原因導致KPI考核大部分員工未達標，他們的收入就隨之而下降。如此形成惡性循環，員工自然會產生抵制心理。
結合奧愛公司目前的實際情況，奧愛公司應在建立開拓型、銷售型績效考核體系的同時，加強績效考核的公開性、公平性、公正性，以績效考核驅動員工的個人能動性，實現公司收入與員工收入的提高。